Albert Rodriguez Balcells, igualadí nascut l’any 1971. Enginyer de Telecomunicacions, fa anys que està establert als Estats Units i actualment és Senior Vicepresident Engineering d’una de les empreses tecnològiques més punteres del país, Next Jump, que desenvolupa una plataforma ecommerce de vendes privades per a treballadors de grans empreses americanes. A més de ser el responsable de la part d’enginyeria i desenvolupament de producte, l’Albert és un dels directius que promou la innovadora i gairebé increïble política de creixement personal que aquesta empresa està desenvolupant per als seus treballadors. En el seu entorn hi ha alguns dels executius-gurus més importants de la potent indústria tecnològica com Ram Shiram, un dels primers inversors de Google i membre de la seva Junta; Kevin Parker, ex cap Deutsche Bank, o Marissa Mayer, actual Presidenta i CEO de Yahoo. L’Albert viu a Manhattan amb la seva dona Nicole DePaola i les seves dues filles, la Sofia (18 mesos) i la Laia (4 anys).

Em fa especial il.lusió entrevistar aquest igualadí a Nova York. Ja m’han avançat que és un crack. Ens trobem a les oficines de Next Jump a la famosa 5ena avinguda de Manhattan. Només entrar ja intueixo que estic en una empresa poc comú: un gimnàs, sofàs, despatxos oberts, sala de ioga, neveres amb menjar saludable... L’Albert m’ho ensenya tot, m’explica la història de la companyia i el relat de la seva vida amb una naturalitat que fa que sembli fàcil una trajectòria que és excepcional: d’estudiant brillant a alt directiu d’empresa tecnològica amb seu a Nova York. Em presenta  la seva dona, per cert molt simpàtica, que treballa a la mateixa empresa. M’ensenya unes fotos de les seves filles, se’l veu orgullós i feliç. I jo també, em sento molt afortunada de poder fer aquesta entrevista en el core business americà i compartir-lo amb vosaltres, amics lectors.

Un igualadí treballant en una de les empreses tecnològiques més innovadores de tot els Estats Units… com comença aquesta aventura?

Vaig estudiar al Garcia Fossas, després al Pere Vives Vich i la carrera de Telecos a Barcelona. Quan estava acabant el projecte final de carrera, ens va visitar a la facultat un professor americà de la Universitat de Utah que va observar que aquí fèiem molts crèdits, equivalents a carreres americanes de 4 anys més el màster. Va demanar per algun estudiant que volgués venir a ajudar-lo i a canvi podria fer un màster. Vaig omplir els papers, ho vaig enviar i me’n vaig oblidar. A mitjan d’agost  vaig rebre una carta del professor fent-me una oferta. Eren pocs diners però com que era estudiant em va semblar moltíssim i a més em pagava els crèdits que volgués. Vaig ser a la Universitat de Utah durant dos anys.

Utah és més aviat l'Amèrica profunda, no?

Sí, Salt Lake City és una ciutat molt tranquil·la i no representativa del que és Estats Units. Hi ha molt mormons. Vaig arribar sense conèixer ningú i parlant una mica d’anglès. Vaig estar amb aquest professor fent coses bastant interessants que m’agradaven, de multimèdia i programació en enginyeria combinada. Vaig tenir una experiència bona però el meu pla sempre  era tornar.

I vas tornar a Barcelona…

Sí,  l’any 1998. Vaig anar veient el que feien els meus amics i companys de la carrera aquí i la majoria havien començat a treballar o per bancs o en consultoria. Jo havia fet una entrevista per Deutsche Bank a Frankfurt, em van fer una oferta, però em semblava avorrit. Al mateix temps, aquí als Estats Units estava començant internet i tot era nou. I em vaig plantejar si potser era millor trobar una feina als Estats Units, fer una mica d’internet i estar-m’hi un any o dos i després tornar amb molta experiència i aconseguir una feina millor, perquè això del banc no m’acabava d’agradar.. I finalment vaig decidir buscar feina aquí.

Què t’atreia més, la indústria tecnològica o el fet d’estar a l’estranger?

Les dues coses. Jo ,als Estats Units, m’ho havia passat bé, clar, estàs a l’estranger, tot és més interessant, és un país molt gran, hi ha moltes coses per veure. I a mi des de molt petit el que m’atreia era la tecnologia, de petit tenia un “Commodore 64” i des de llavors ja m’havia aficionat als ordinadors.

Com ho vas fer?

Vaig buscar feina a tres o quatre llocs, no sabia si funcionaria, jo no sabia el mètode. Molta gent de la Índia o de la Xina tenien molt estudiat com entrar al mercat laboral americà, amb els visats i tot això. Jo no en tenia ni idea. Vaig interessar-me per una empresa a Cincinnati, a Ohio. Es van interessar per mi, em van pagar el vol per anar a l’entrevista i em van fer una oferta.

Aquest va ser el pas definitiu cap als Estats Units?

Sí, així vaig arribar a Cincinnati amb dues maletes que vaig comprar a Cal Franquesa i els meus estalvis de 3000 dòlars al banc. Amb els diners vaig comprar-me un Honda Civic, i vaig començar a treballar d’enginyer, fent coses  molt interessants. M’ho passava molt bé i només pensava: “Em paguen per estar jugant amb l’ordinador tot el dia!”.

Quina vida tenies allà?

Hi vaig fer bones relacions. Em vaig comprar una casa, vaig fer un grup d’amics que eren de tot arreu, principalment d’Europa, costa molt conèixer americans. Ens vam fer molt amics i sempre sortiem junts. Encara ho som, tot i que ens hem acabant disgregant.

I de Cincinnati a NYC?

Sí, la companyia on treballava va ser comprada per una companyia pública de marketing de Nova York. Hi va haver un moviment intern, a alguns els van fer fora i a mi em van oferir venir a treballar aquí. Em va semblar un repte molt interessant i així és com vaig arribar a la ciutat on sóc ara. 

Què et va semblar NYC?

La primera impressió va ser trobar-me en una ciutat europea. Després de viure a Salt Lake City o Cincinnati, i després de viatjar a moltes ciutats americanes on veus que tot és pla i escampat, vaig arribar aquí i vaig sentir-me com a Barcelona: botigues a tot arreu, gent… Una de les primeres coses que vaig fer és baixar a un quiosc a comprar el diari, una acció típica que també pots fer a Barcelona. Això és el que jo m’imagino més com una ciutat i m’hi sentia més a casa. Vaig buscar un apartament a la ciutat, cosa difícil, però molt bé.

I la nova empresa com va anar?

Vaig ser-hi fins l’any 2004. Allà havia aconseguit una posició de molta responsabilitat, “Chief Technology Officer” o CTO, responsable de la tecnologia, de com fèiem l’execució tecnològica de programes de marketing per a clients. Vaig estar uns anys fent coses d’aquestes, molts reptes i molt innovadors. Algunes coses ens les van copiar i es van fer populars.

Però vas canviar a Next Jump quan començava i ara és una de les empreses tecnològiques d’e-commerce més punteres, amb 200 treballadors, seu a Nova York i oficines a San Francisco, Boston i Londres. L’any 2015 vau facturar 2.100 milions de dòlars i teniu de clients a empreses com Bank of America, JPMorgan Chase, Morgan Stanley, Priceline, Lenovo, Nordstrom... Una plataforma imagino que gegant.

Sí. El 2007 el conseller delegat de l’empresa on treballava es va retirar i em va recomanar aquesta companyia on sóc ara que tot just començava l’etapa tecnològica ja que abans anava amb cupons en paper. Era com una startup. Vaig decidir canviar perquè el repte era fer un equip innovador, d’enginyers d’internet, bons. Muntar una plataforma i escalar-la. Era un projecte molt il.lusionant. Per formar el nucli inicial vaig portar alguns amics, gent amb qui havia traballat aquí, a NYC, i a Cincinnati, i alguns de nous. Aquests eren un petit equip inicial però el repte era formar la resta del grup, els més joves. I això va ser un desastre però en part ens va permetre ser on ara som.

Què va passar?

Un dels membres de la nostra junta, Ran Shiran, un dels reis mides de Silicon Valley, que és també a la junta de Google i té molta influència, va proposar formar gent jove amb talent i el talent és a les universitats. Això perfecte però l’error va ser que ho vam fer de cop. Vam contractar 100 enginyers de cop, estudiants de les millors universitats de la costa est com MIT (Massachusetts Institute of Technology), Carnegie Mellon, Princeton, Georgia Tech… Vaig anar a totes aquestes universitats, hi vaig desenvolupar relacions, connectant amb les seus estudiants, descobrint quines classes són les bones… Vam muntar un equip per anar als campus i fer entrevistes inicials. El problema principal va ser que el criteri inicial era agafar els més llestos, mesurant-ho amb un test de coneixements, les notes, i va ser terrible. Superdesastrós. Eren molt llestos però eren gent que tota la seva vida havien tingut les notes perfectes, ni un error des de petits.  Mai els havien contradit, ni els seus pares, ni la High School, ni la Universitat… Des de petits tot “ells ells ells” però una startup és “falles falles falles” fins que l’encertes. El model és l’oposat.

Estudiants massa perfectes?

Imagina’t vint o vint-i-dos anys amb les millors notes, tot perfecte, tot 10, gent que va a les millors universitats del món… Arriben aquí i els planteges un problema sense una sol.lució concreta, problemes de mercat, de marketing… És un problema ambigu, infinit, quan ells estan acostumats a resoldre problemes finits. Tenien un repte difícil i no sabien resoldre'l o acceptar-lo. Quan els vam demanar resultats es van rebotar perquè mai havien tingut un error, mai ningú els havia dit que fallaven en alguna cosa.

Incapaços d’admetre les pròpies debilitats?

Sí, i per això vam tenir un desastre universal i dels 100, en vam treure uns 50 o 60. Això va ser al 2008-2009, un moment definitiu de la companyia per analitzar els qui havien funcionat per què ho havien fet i els qui no per què no.

I què vau aprendre?

Els qui s’havien quedat estaven creixent amb la companyia i vam arribar a la conclusió que era necessària la humilitat. De vegades has de ser un líder però també has de saber cedir i escoltar, i per escoltar has de ser humil, entendre les teves falles. Com entrevistes algú per mesurar aquesta humilitat? Va passar molt temps per entendre això. Ara entrevistem per descobrir-ho.

Persones amb talent i humils. Com els detecteu?

Dos o tres cops a l’any fem el Supersaturday, convidem a tots els candidats que ens interessen de totes les universitats i es passen el dia aquí ,amb nosaltres. Tota la companyia col.labora. Són estudiants que estan acabant la carrera o un màster. Prèviament ja els hem conegut en persona, tenim els seus currículums. Si n’hem vist  mil al final  en convidem uns cinquanta. No tenim un número fix de places ni res, la filosofia és més voler gent que s’adapti i tinguin dues coses: mentalitat “grownmindset”, o sigui, ganes de créixer, i humilitat.

I ara us funciona. No deu ser fàcil trobar gent amb aquest equilibri.

L’arrogància és una característica de molta gent que ha tingut èxit. Per això aquí tothom està classificat i intentem que tu tinguis un equilibri entre l’arrogància i la humiltat. Com en el tennis, una bon drive i un bon revés.

La difícil gestió de l’èxit…

Als Estats Units, durant deu anys ningú ha mirat els beneficis de les startup tecnològiques i això ha creat molta arrogància al sector. Només es mesurava el nombre de visites i ara ja es busquen beneficis. Actualment algunes startups comencen a tenir problemes i la inversió s’està reduint, Linkedin per exemple, que ha perdut la meitat del seu valor.

La vostra companyia Next Jump, és líder a potenciar el creixement personal del treballador i destaca entre totes les empreses americanes. Explica'ns això.

Vam arribar a la conclusió que l’èxit de la companyia està relacionat amb el creixement de la gent. Per això vam decidir invertir en el desenvolupament de les persones, dels treballadors. La companyia som persones i si la gent no evoluciona el negoci tampoc, està lligat, molt lligat. Vam crear una piràmide per cobrir les necessitats de cada persona. Primer el nivell físic: salut, nutrició i per això tenim menjar saludable a disposició de la gent, entrenadors físics, classes d’spinning, gimnàs, ioga… és la base, que tothom estigui saludable per maximitzar l’energia.

En segon lloc vénen els mentals, els aspectes emocionals, i per això desenvolupem diversos programes, i acabem amb el creixement espiritual, que treballem buscant en què connecta cadascú de forma que puguin fer un projecte relacionat. Això ho vam començar a desenvolupar molt i vam decidir invertir en això, fins que va arribar un moment en què vam decidir invertir el 50% de l’energia en això.

El 50%? La meitat de la jornada laboral?

Sí, haviem de passar la meitat del temps pensant en el creixement de la gent. Vam idear programes de salut, alimentació… si la gent no dorm bé no produeix, si no menja bé no té prou energia… Vam proposar-nos potenciar el desenvolupament emocional, aprendre a controlar emocions. De les emocions te’n parlen a pàrvuls i després mai més, i al món laboral encara s’ha d’amagar. Aquí és tot el contrari.

 

Per a mi la cosa més sorprenent és la clàusula que incorporeu als contractes dels treballadors que diu que no els fareu fora… mai. És increïble.

Sí, des de fa temps que tenim una clàusula als contractes on s’estableix que un cop entres aquí està garantit que no et trauran mai, a no ser que el negoci s’ensorri o a no ser que facis alguna cosa il.legal. El motiu d’això és que de vegades hi ha treballadors que no s’arrisquen perquè tenen por de perdre la feina, protegeixen el que tenen. La idea és que garantint que no et farem fora, no importa si has fet alguna cosa malament, arrisques més i s’accelera el creixement. Tot funciona més ràpid.

I heu assolit objectius?

L’empresa no va enlloc si la gent no creix. Quan ens hi vam posar de veritat l’empresa ho va notar de seguida. Vam passar de créixer un 20% a créixer un 100%. Pensa que al “mundillo” de les startups estan arribant aquestes necessitats. Una companyia bona de Silicon Valley buscarà  un perfil de molta responsabilitat que tingui l’habilitat de fer créixer  la gent, que és igual o més important que la teva habilitat en enginyeria. De tot se n’aprèn, però això és molt més difícil. Totes les empreses tenen un equip inicial però quan arriben a una certa escala si el cap d’enginyers no ha pogut créixer més, la companyia no pot créixer més. Si l’equip inicial no és capaç de portar el creixement de l’empresa quan arriben els inversors l’eliminen i porten algú que pugui fer gran l’empresa.

I com aconseguiu aquesta evolució de les persones? Parla’ns dels programes vinculats al creixement emocional.

Tenim programes específics, com per exemple els “Talking partners”. Tracta que tothom a l’empresa està emparellat amb una persona que veu el món des d’un punt de vista diferent al teu. Cada matí, durant mitja hora, et veus amb aquesta persona i converses de coses de la teva vida, personals, de problemes… i t’aporta una mirada diferent. De vegades no funciona i has de canviar partners o et pots estancar també. La idea és que com que el teu partner veu el món des d’un punt de vista diferent, t’ajudarà a veure-ho diferent. És difícil perquè tots tenim part de les dues coses, estem entre l’arrogància i la humiltat.

Sembla molt lògic…

Un dels gurus que ens estudien, Jim Loehr, que és psicòleg esportiu i coach, diu que està demostrat científicament que quan tu penses una cosa negativa, químicament les teves neurones creen un camí per viatjar i evadir-se i com més tens aquest pensament nociu més és converteix en veritat. Estàs obrint el “brain highways”, autopistes del cervell, on el teu pensament viatja i viatja però no vas a cap lloc. Per això el repte és pensar el que tu has fet malament, encara que objectivament sigui més culpa d’un altre. Agafes responsabilitat i el teu cervell comença a canviar. Això ho fan jugadors quan perden un partit.

Que interessant! Què més feu?

Per exemple el “Situations workshops”, en grups de quatre, on es presenten situacions reals problemàtiques que has viscut i les expliques. Després tots donen la seva opinió i et fa veure que pots fer moltes més coses per solucionar problemes. També organitzem els “programes de cultura”, on tothom ha de fer coses fora de la seva especialitat, que s’escapen de l’àrea de domini d’un mateix, per sortir d’aquesta seguretat. Tothom està en algun programa d’aquests.

Quin portes tu?

Doncs a l’empresa hem adoptat una escola al Bronx, hem obert un “after school program”, com uns extraescolars per als nens quan acaben l’escola. Cada dijous, una quarta part de la companyia hi va, de forma que et toca un cop al mes. Tots ensenyen coses a l’escola. Amb això et sents molt bé. Això ho porto jo, potser perquè els meus pares eren mestres i m’ho sento proper.

Sembla un gran projecte!

La veritat és que sí. Els nens són molt pobres. Nosaltres vam invertir-hi 300.000 dòlars inicials. i ara tenim 312 nens en aquest programa. I en realitat, l’objectiu d’aquest programa és aconseguir que altres empreses adoptin escoles públiques. Hem calculat que es podria arribar a tenir les 100.000 escoles d’Estats Units amb aquestes ajudes. Si volgués, amb això ja podria treballar cada dia totes les hores, i és una de les coses de cultura que porto, però igual en tinc cinc o sis més!

Però com t’ho fas?

T’has d’organtizar. La filosofia és que tu pots fer més del que creus i has de pensar que tens més potencial del que penses. La idea és que et carregues amb molt més del que pots portar i descobreixes on pots créixer i on són les teves errades. Si només estàs a la teva zona de confort no avançaràs. Per exemple, jo sé molt de tecnologia i si només porto un equip d’enginyers no evolucionaré. Amb l’estrès totes les teves “flors” surten: si ets impacient, si ets arrogant… tot això surt quan pressiones, i al final la gent explota però és on es veu la veritat: “this is the truth”. Un cop ho veus, cal acceptar-la. Pots dir, val, m’has posat en una situació impossible però m’ajuda a créixer.

Ho expliques com si no fos res però és un volum de feina i responsabilitats altíssim. Saps separar la feina de la teva vida privada?

L’estrès el tinc però aquí arribem a la conclusió del “You are you”, tal i com et comportes a casa et comportes a la realitat, a la feina, i per molt que vulguis separar-ho passen les mateixes coses.

El vostre model de creixement personal surt ara publicat en un llibre de la prestigiosa “Harvard Business Review” que sembla que serà molt important en lideratge.

Uns professors de Harvard van venir l’any passat i ens van estudiar durant 6 mesos. S’acaba de publicar aquest llibre, An everyone culture, on parla de 3 companyies que siguin models innovadors i una d’elles som nosaltres. Pensa que han buscat a totes les empreses americanes, incloses Google o Amazon, però no han trobat cap empresa tan obsessionada amb el creixement personal dels treballadors com nosaltres. Els primers comentaris del llibre de moment són molt positius. Estem començant a veure que tenim la capacitat d’influenciar. Crec que el llibre serà important en aquest sentit i validarà tot això.

 

Però aquest sistema no és una mica pervers també? Sembla que es busqui la identificació total de la persona amb l’empresa? És una mica secta?

Sí, aquesta pregunta ha sorgit moltes vegades. Aquí hi ha molt poques coses que puguis amagar, d’una manera o altra, tot surt, perquè tothom t’està observant. Sí que és difícil sobreviure a això però sempre ho diem, en una secta serà difícil sortir però aquí pots sortir en qualsevol moment. Hi ha molta gent que no aguanta la cultura aquesta del feedback constant, que hi ha en tots els nostres programes.

I com innovadors que sou, en quin entorn us moveu? Us sorgeixen noves oportunitats paral.leles al negoci d’e-commerce?

Al voltant nostre s’ha format una comunitat de gurus del creixement i lideratge que són els que van atraure  la gent de Harvard. També estem en contacte amb els números 1 de lideratge  als Estats Units que no són altres que l’exèrcit americà. El Pentàgon va contactar amb el nostre CEO i fundador, Charles Kim perquè havien sentit a parlar de la nostra companyia i increïblement ara hi estem en contacte. Ell ja ha fet dues xerrades al Pentàgon. Ens dóna molt prestigi. Ja veurem.

I a nivell personal tens una família preciosa, viviu a la ciutat, a Nova York.

Sí. La meva dona és americana, la vaig conèixer aquí, també hi treballa, ella és al departament de marketing. Jo pensava que no em casaria mai, fins que la vaig conèixer a ella. Ens vam casar a Montserrat i tenim dues nenes, la Sofia i la Laia. Vivim bastant a prop de les oficines, a Manhattan. Aquí tot és molt car, sobretot quan tens fills per les escoles, però ens agrada la vida cultural i el model de vida en general. De moment intentarem continuar així.

Com veus Catalunya?

Tinc molta relació amb alguns amics de la universitat i amb els d’Igualada, de tant en tant parlem. De la independència tinc una visió polaritzada, intento tenir els dos punts de vista. Potser penso que la independència, a nivell macroeconòmic, sembla que vagi en direcció oposada a la tendència, ho veig una mica tancat, però és veritat que no ho estic vivint i em diuen que el sentiment és molt fort, segurament si visqués allà ho sentiria igual.

Penses a tornar a Catalunya?

El nostre somni és que l’empresa és fes més gran i poguéssim comprar un pis allà, potser a Barcelona, i passar-hi els mesos de fred. A la meva dona li agrada tot i que li sorprèn que le botigues estan tancades els diumenges, o els museus per Nadal… el punt de vista és molt diferent. No hi ha tanta ambició de créixer, de fer el negoci més gran… la gent vol estar més tranquil·la.

Ho veus molt diferent aquí?

En realitat la vida no és tan diferent, és com si multipliquessis per 10 tot: tot és deu vegades més car, cobres més diners però són els mateixos problemes. Parlo amb el meu germà i tenen les mateixes qüestions. Tot és paral.lel. Culturalment hi ha coses diferents però aixo és molt variable també perquè parlar dels Estats Units de forma global és difícil.

I a Nova York, t’hi sents bé?

Nova York és una bombolla. Hi ha gent realment amb molt d’èxit, pares que porten els fills a escoles que valen 50.000 dòlars l’any, que és el que val una escola privada, i això pot arribar a crear un sentiment d’inferioritat si no hi arribes.

Però l’èxit és equivalent a la felicitat?

Vull que no sigui real la comparació felicitat amb ser exitós, crec que no està clar. Els nois que estudien als High School de l’Upper East Side de Manhattan, que podriem dir que és el barri més car de Nova York, tenen la ratio de suïcidi més alt del país.

Uff… fills de pares exitosos, és esgarrifós. Com creus que s’ha d’aguantar la pressió?

Crec tot t’ho has de prendre com un joc, sinó et tornes boig. Has de saber fer broma de tu mateix.